Πώς να διαχειριστείτε καλύτερα τον κακό διευθυντή σας

Έξι τρόποι να πάρετε την υπηρεσία και να σταματήσετε να είστε θύμα

Φωτογραφία από τον Brooke Lark στο Unsplash

"Η διαχείριση," περιέγραψε ο Clayton Christensen, "είναι η ευκαιρία να βοηθήσουμε τους ανθρώπους να γίνουν καλύτεροι. "Και παρόλο που αυτό θα πρέπει να είναι ο στόχος όλων των διοικητικών στελεχών, πολλοί εργαζόμενοι δεν θεωρούν θετική πτυχή της δουλειάς τους, αλλά εντοπίζουν με τις σκέψεις του Peter Drucker ότι" το μεγαλύτερο μέρος αυτού που ονομάζουμε διαχείριση αποτελείται καθιστώντας δύσκολο για τους ανθρώπους να κάνουν τη δουλειά τους ".

Πράγματι, παρά το γεγονός ότι δαπανούν δισεκατομμύρια δολάρια ετησίως για την ανάπτυξη των διευθυντικών στελεχών και της ηγεσίας, τα διευθυντικά στελέχη εξακολουθούν να παλεύουν να έχουν θετική επίδραση - με το 64% των εργαζομένων να λένε ότι οι διευθυντές τους δεν παρέχουν επαρκή υποστήριξη και το 75% των Αμερικανών λέει ότι " πιο αγχωτικό μέρος της εργάσιμης ημέρας τους. "

Και όμως, οι περισσότεροι διευθυντές όχι μόνο προσπαθούν να είναι αποτελεσματικοί - πιστεύουν επίσης ότι κάνουν καλή δουλειά.

Εάν περπατήκατε γύρω και ρωτήσατε κάθε διευθυντή της εταιρείας σας, η μεγάλη πλειοψηφία θα θεωρήσει την απόδοσή τους να είναι πάνω από το μέσο όρο. Πώς λοιπόν φαίνεται να περιβάλλεται από την ανικανότητα διαχείρισης;

Μια τροποποιημένη αρχή του Πέτρου

"Σε μια ιεραρχία, κάθε εργαζόμενος τείνει να ανέλθει στο επίπεδο ανικανότητάς του." - Laurence J. Peter, Η αρχή του Πέτρου: Γιατί τα πράγματα πάνε πάντα λάθος

Το 1968, οι Dr. Laurence J. Peter και Raymond Hull ανέπτυξαν την Principle Principle, μια σάτιρα στην οποία όλοι σε μια οργάνωση συνεχίζουν να προωθούνται μέχρι να φτάσουν στο επίπεδο ανικανότητάς τους. Τελικά - δεδομένου ότι αρκετός χρόνος και προσφορές - κάθε θέση σε μια εταιρεία περιέχει κάποιον που δεν μπορεί να κάνει τη δουλειά.

Μια άλλη παραλλαγή υποδηλώνει ότι οι άνθρωποι δεν προάγονται απαραιτήτως στο επίπεδο ανικανότητάς τους, αλλά σε ένα επίπεδο που ξεπερνά τις ικανότητές τους και δημιουργεί αρκετό άγχος για να χάσουν κάθε φιλοδοξία και όνειρα για περαιτέρω επιτυχία. Αλλάζοντας έτσι τους ανθρώπους από τους ενεργητικούς πηγαίους-παίχτες στους αδυσώπητους κακομαθητές γεμάτους κακές συμβουλές από τις "καλές παλιές μέρες".

Είμαι βέβαιος ότι γνωρίζετε και τους δύο τύπους. Αλλά πιστεύω επίσης ότι αυτές οι ομάδες γενικά εμπίπτουν στη μειονότητα. Το μεγαλύτερο πρόβλημα είναι απλά ότι οι διαχειριστές είναι άνθρωποι. Και ως άνθρωποι, είναι εξοπλισμένοι με τις δυνάμεις και τις αδυναμίες.

Ναι, ένα ορισμένο ποσοστό διαχειριστών που πιστεύουν ότι είναι πάνω από το μέσο όρο πέφτουν θύματα του εφέ Dunning-Kruger. Ο Δαρβίνος ήταν το σημείο στο οποίο είπε: "Η άγνοια γεννά περισσότερο την εμπιστοσύνη απ 'ό, τι η γνώση".

Αλλά η πλειοψηφία πιστεύει ότι κάνουν καλή δουλειά επειδή μετράνε την απόδοσή τους σε σχέση με διάφορους παράγοντες. Διαφορετικοί άνθρωποι έχουν διαφορετικές απόψεις για το τι κάνει έναν καλό διευθυντή - και για τους διαχειριστές, αυτό συχνά ευθυγραμμίζεται με τα δυνατά τους και τους λόγους που προωθήθηκαν στην πρώτη θέση.

Ένας διαχειριστής που υπερέχει σε τεχνικές αναθεωρήσεις θα εστιάσει τις συμπεριφορές του γύρω από αυτή τη δύναμη. Συνεπώς, θα προκαταλάβει τα μέσα της μέτρησης της επιτυχίας προς αυτό το χαρακτηριστικό. Το γεγονός ότι είναι κακή επικοινωνία δεν θα επηρεάσει τόσο πολύ την προσοχή της για τη διαχείρισή της με επιτυχία.

Οι διαχειριστές καταλήγουν σε έναν κύκλο διπλασιασμού των ειδικοτήτων τους, ενώ αγνοούν τις περιοχές των αγώνων τους. Το ζήτημα δεν είναι ότι η πλειοψηφία των διαχειριστών είναι ανίκανοι και συγκλονισμένοι (αν και ορισμένοι είναι σίγουροι), είναι ότι είναι αρκετά ικανοποιημένοι σε μερικά πράγματα που οι αποτυχίες και οι αγώνες τους παραβλέπονται.

Και ενώ αυτό το ζήτημα είναι πιο εύκολο να χειριστεί από την απροκάλυπτη ανικανότητα, εξακολουθεί να είναι μια ανησυχία για τους επηρεαζόμενους υπαλλήλους. Άλλωστε, συνεχίζουν να επιβαρύνονται με διευθυντές που είναι τυφλοί για τις αδυναμίες τους.

Έτσι ο καθένας πρέπει να επιλέξει - αφήνετε τις αδυναμίες του διευθυντή σας να περιορίζουν τη σταδιοδρομία σας; Ή μήπως κάνετε κάτι γι 'αυτό;

Αποδεχτείτε το, αλλάξτε το ή αφήστε το.

"Σε κάθε κατάσταση της ζωής, έχετε μόνο τρεις επιλογές. Έχετε πάντα τρεις επιλογές. Μπορείτε να το αλλάξετε, να το δεχτείτε ή να το αφήσετε. Αυτό που δεν είναι μια καλή επιλογή είναι να καθίσετε που επιθυμείτε να αλλάξετε αλλά να μην το αλλάξετε, επιθυμώντας να το αφήσετε αλλά να μην το αφήσετε και να μην τον αποδεχτείτε. Είναι αυτός ο αγώνας, αυτή η αποστροφή, που είναι υπεύθυνη για το μεγαλύτερο μέρος της δυστυχίας μας ». - Neil Ravikant, Εργαλεία Τιτάνων

Όπως έθεσε ο επενδυτής και ο ιδρυτής της εταιρείας, ο Neil Ravikant, κάθε κατάσταση έχει τρεις επιλογές. Αλλάξτε το, αποδεχτείτε το ή αφήστε το.

Έχοντας έναν αγωνιζόμενο διαχειριστή δεν διαφέρει. Μπορούμε να επιλέξουμε να το αλλάξουμε, να το δεχτούμε ή να το αφήσουμε.

Οι ενέργειες των περισσότερων ατόμων ευθυγραμμίζονται με την επιλογή "Αποδοχή". Περιμένουν γύρω και ελπίζουν ότι η εταιρεία θα πάψει τελικά να αντιμετωπίσει το θέμα γι 'αυτούς. Διαμαρτύρονται παράλληλα σε όποιον θέλει να ακούσει. Και τίποτα δεν αλλάζει ποτέ.

Υπάρχουν όμως πολλοί τρόποι με τους οποίους οι εργαζόμενοι μπορούν να αναλάβουν μεγαλύτερη υπηρεσία στην καριέρα τους και να επηρεάσουν μια κακή διαχειριστική κατάσταση. Ακόμα και οι μικρές δράσεις μπορούν να έχουν μια δραστική βελτίωση

Για όσους επιθυμούν να πάρουν κάποιο πρακτορείο πάνω από την κατάσταση, ακόμη και μικρές ενέργειες μπορούν να έχουν μια δραστική βελτίωση. Απλώς εξαρτάται από το ποιος αγωνιζόμενος διευθυντής βρίσκεστε κολλημένος.

Ο διευθυντής Can't-Make-a-Decision-to-Save-His-Life

"Πολλά ψευδή βήματα έγιναν με το να στέκεσαι ακόμα." - Fortune Cookie (μέσω της τετραήμερης εβδομάδας εργασίας)

Οι κακές αποφάσεις μπορούν συνήθως να διορθωθούν, αλλά η αναποφασιστικότητα είναι συχνά μοιραία. Είτε το αφεντικό είναι τελειομανής που πάντα περιμένει αυτήν την τέλεια επιλογή είτε κάποιον που απλά αγωνίζεται με την ευθύνη της επιλογής ενός μονοπατιού, είναι μια ιδιαίτερα δυσχερής κατάσταση για τους υπαλλήλους του.

Και αυτό που δεν μπορούμε να επιτρέψουμε να συνεχίσουμε και ταυτόχρονα να προωθήσουμε τη σταδιοδρομία μας.

Το πρώτο βήμα είναι να αναγνωρίσετε τους λόγους πίσω από το δισταγμό του διευθυντή σας. Και εννέα στους δέκα, έρχεται κάτω από το ότι δεν αισθάνεται άνετα με τον αντιληπτό κίνδυνο.

Επομένως, η λύση μας απλώς μειώνει τον πιθανό κίνδυνο κατά τη λήψη απόφασης. Και αυτό συνήθως πηγάζει από ένα επίπεδο γνώσης του προβλήματος και της ικανότητας

Οι άνθρωποι γίνονται πιο άνετοι με τον κίνδυνο όταν έχουν περισσότερες γνώσεις για το πρόβλημα και τις πιθανές λύσεις. Αντί να παρουσιάζετε απλώς λύσεις στον διευθυντή σας, προσπαθήστε να την εμπλέξετε στη διαδικασία για να πλαισιώσει το πρόβλημα και να δημιουργήσει ιδέες. Με αυτόν τον τρόπο, θα δει την πλήρη διαδικασία και θα αναγνωρίσει καλύτερα τις εναλλακτικές λύσεις.

Επιπλέον, αναγνωρίστε ότι από όλες τις αποφάσεις που λαμβάνουμε, πολλοί θα αποδειχθούν λάθος. Ακόμα και αποφάσεις υψηλής ποιότητας τελικά καταστούν παρωχημένες.

Επομένως, αντί να αντιμετωπίζετε τη λήψη αποφάσεων ως ένα μοναδικό ορόσημο, κάντε το μόνο ένα βήμα στη συνολική διαδικασία. Δείξτε στον προϊστάμενό σας ότι σχεδιάσατε μηχανισμούς ανατροφοδότησης για τα επακόλουθα και μπορείτε να επικυρώσετε την αποτελεσματικότητα της απόφασης. Όταν μπορείτε να παρακολουθήσετε τα αποτελέσματα και να αλλάξετε πορεία αν χρειαστεί, ο κίνδυνος (και το άγχος) της λήψης αποφάσεων πηγαίνει πολύ κάτω. Όπως έγραψε ο Peter Drucker,

"Κάποιος πρέπει πάντα να περιμένει ότι οι υποθέσεις θα καταστούν παρωχημένες αργά ή γρήγορα. Η πραγματικότητα ποτέ δεν παραμένει πολύ καιρό. "

Ο διαχειριστής Never-Take-the-Blame

"Ω ναι. Το παρελθόν μπορεί να βλάψει. Αλλά όπως το βλέπω, μπορείτε είτε να τρέξετε από αυτό είτε να μάθετε από αυτό. "- Rafiki, The Lion King

"Δεν ήταν δικό μου λάθος, ο προμηθευτής πέταξε την μπάλα".

"Μη κοιτάς, δεν ήμουν έτοιμος για επιτυχία."

"Μερικές φορές τα πράγματα πηγαίνουν στραβά. Και δεν μπορούμε να κάνουμε τίποτε γι 'αυτό. "

Όλοι γνωρίζουμε ανθρώπους που δεν παίρνουν ποτέ καμιά ευθύνη. Ανεξάρτητα από το τι συμβαίνει, οι αποτυχίες τους οφείλονται πάντοτε σε κάποιο εξωτερικό γεγονός. Θα ήταν ο επόμενος Steve Jobs αν το σύμπαν δεν είχε δεσμευτεί να τους κρατήσει κάτω.

Ένας από τους φίλους μου επιμένει ότι είναι ο μεγαλύτερος παίκτης πόκερ στον κόσμο, όμως δεν μπορεί ποτέ να κερδίσει γιατί παίρνει πάντα κακές κάρτες. Αντί να εργάζεται για τη βελτίωση του παιχνιδιού του, απλά παραπονιέται για την κακή του τύχη. Μπορείτε να μαντέψετε πόσο καλά αυτή η στρατηγική λειτουργεί για αυτόν.

Η μάθηση απαιτεί μια επαναληπτική διαδικασία. Εάν υποβαθμίζουμε συνεχώς το δικό μας ρόλο όταν αποτύχουμε, αγνοούμε τον μηχανισμό ανάδρασης που μας βοηθά να αναπτυχθεί και να αναπτυχθεί.

Όταν ένας διευθυντής αρνείται να αναγνωρίσει την ευθύνη της ομάδας σε αυτούς τους αγώνες, εμποδίζει την ικανότητα της ομάδας να μαθαίνει. Όπως έγραψε ο Bradley Staats,

"Όταν αναθέτετε την ευθύνη για μια αποτυχία σε εξωτερικά γεγονότα, επηρεάζετε αρνητικά το κίνητρό σας να προσπαθήσετε να μάθετε. Αν ήσουν απλά άτυχοι, γιατί ακόμη και να προσπαθήσετε να μάθετε από αυτό; "

Είναι σημαντικό να σημειώσουμε ότι είμαστε όλοι επιρρεπείς στο υπερβολικό βάρος των εξαρτημάτων όπως η τύχη ή η δυσκολία των εργασιών στις αποτυχίες μας, ενώ τους υποβαθμίζουμε στους αγώνες των άλλων. Είμαστε, προφανώς, υποκειμενικοί άνθρωποι. Και για το λόγο αυτό, καθίσταται ευθύνη όλων να παρέχουν ειλικρινείς πληροφορίες και να κρατούν τους ανθρώπους υπεύθυνους για την απόδοσή τους.

Αυτό δεν είναι μόνο μια διαχειριστική ευθύνη, αλλά μια απαίτηση του καθένα που αποτελεί την ομάδα. Ενθαρρύνετε όλους να είναι εντελώς ειλικρινείς με τον εαυτό τους μετά από μια κρίση και να ανοίξετε τον εαυτό σας και στα σχόλιά τους. Έπειτα, ένα χρόνο αργότερα, όταν το αφεντικό σας εξακολουθεί να διαμαρτύρεται για την κακή του περιουσία, θα είστε αυτός που οδηγεί σε βελτίωση. Και υπάρχουν λίγοι άνθρωποι πιο κρίσιμοι από αυτούς που ωθούν τους ανθρώπους να βελτιώνουν συνεχώς.

Ο Διαχειριστής απεμπλοκής

"Οι ηγέτες πρέπει να είναι αρκετά κοντά για να συνδεθούν με τους άλλους, αλλά αρκετά μακριά για να τους παρακινήσουν" - John C. Maxwell

Κάποτε είχα έναν διευθυντή ο οποίος ήταν εντελώς αδιάφορος στις καθημερινές εργασίες της ομάδας μηχανικών μας. Με κάποιους τρόπους αυτό ήταν θετικό - είχαμε την ελευθερία να επιλέγουμε τα δικά μας μονοπάτια και δεν μας ενοχλούσαν πολλά έξοδα. Αλλά έφερε επίσης μειονεκτήματα, ήταν τόσο απεμπλοκοποιημένος που δεν μπορούσε να βοηθήσει όταν ήταν απαραίτητο. Χωρίς μια βασική κατανόηση του έργου μας, ήταν σε μεγάλο βαθμό αναποτελεσματική στη διαχείριση της ομάδας.

Σε εκ των υστέρων, κακή διαχείριση αυτής της κατάστασης από την αρχή. Γοργούσα για την έλλειψη εμπλοκής του. Το κατηγόρησα για ένα συνδυασμό αδιαφορίας και έλλειψης ικανότητας. Και καθώς τον έκοψα μακριά από τον βρόχο, το επίπεδο εμπλοκής του συνέχισε να μειώνεται.

Ήταν αναποτελεσματική λόγω έλλειψης εμπλοκής. Το απέρριψα και τον εμπλεκόμουν λιγότερο. Αυτό το έκανε να ξέρει ακόμα λιγότερο και να γίνει πιο αναποτελεσματική. Εκείνο που δεν μου άρεσε. Και έτσι ο φαύλος κύκλος συνέχισε.

Στην πραγματικότητα, αυτός ο διευθυντής προσπάθησε να μου δώσει περισσότερη ελευθερία και έλεγχο. Ήταν συγκλονισμένος με άλλες ευθύνες και πίστευε ότι ο χρόνος του ήταν καλύτερο να δαπανηθεί σε άλλους τομείς.

Αντί να ανταποκριθώ με την απομόνωση ενός μικρού παιδιού, θα έπρεπε να βάλω τον εαυτό μου στα παπούτσια του. Θα είχα δει τα οφέλη της αύξησης της ελευθερίας και θα βρεθεί ένας τρόπος να του δώσω τις πληροφορίες που χρειάζεται για να είναι πιο αποτελεσματική.

Εάν έχετε έναν διαχειριστή που είναι πολύ χέρι-μακριά, δοκιμάστε να κοιτάξετε τα πράγματα από την άποψή της. Σας εμπιστεύεται να διαχειρίζεστε τη δουλειά σας και να σας δίνουμε την ευκαιρία να αναλάβετε μεγαλύτερη πρωτοβουλία. Πιστεύει επίσης ότι θα την κρατάτε ενήμερη και θα ασχολείστε με τις ανάγκες σας.

Αφήστε την να γνωρίζει ότι εκτιμάτε την εμπιστοσύνη που σας έδειξε, αλλά ότι θα επιθυμούσατε επίσης να επωφεληθείτε από την εμπειρία της σε ορισμένους τομείς. Στη συνέχεια, περιγράψτε ένα σχέδιο για να τη διατηρήσετε τακτικά και να επισημάνετε περιοχές όπου θα εκτιμούσατε τις σκέψεις της.

Τελικά, η αποτελεσματικότητα ενός διαχειριστή εξαρτάται από τις πληροφορίες που λαμβάνει από τους υπαλλήλους του. Μπορείτε να επιλέξετε να βοηθήσετε αυτήν την κατάσταση ή να ξεκινήσετε τον δικό σας φαύλο κύκλο.

Ο διαχειριστής μη σχολίων

«Ο ρόλος των ηγετών σε κάθε οργανισμό», γράφει ο Aubrey Daniels, «δεν είναι να βρούμε λάθος ή να κατηγορούμε, αλλά να αναλύουμε γιατί οι άνθρωποι συμπεριφέρονται όπως είναι και να τροποποιήσουν τις συνέπειες για να προωθήσουν τη συμπεριφορά που χρειάζονται».

Οι άνθρωποι δεν κάνουν συχνά αυτό που τους λένε. Αν το έκαναν, θα φάγαμε μόνο υγιεινά τρόφιμα, ποτέ δεν θα χάναμε την ψυχραιμία μας και θα ασκούσαμε τακτικά. Στην πραγματικότητα, οι συμπεριφορές δεν οδηγούνται από τις οδηγίες ή τα προηγούμενα, αλλά από τις συνέπειες που ακολουθούν.

Έτσι, όταν η διεύθυνση προσφέρει αρχικές οδηγίες χωρίς ανατροφοδότηση παρακολούθησης, είναι απίθανο να είναι αποτελεσματική στην οδήγηση των σωστών συμπεριφορών σε ολόκληρο τον οργανισμό. Ακόμα χειρότερα, στέλνει ένα μήνυμα στους ανθρώπους ότι οι προσπάθειές τους παραμένουν απαρατήρητες.

Παρά τις ατελείωτες συμβουλές σχετικά με τη σημασία της παροχής σχολίων στο χώρο εργασίας, πολλοί διευθυντές εξακολουθούν να μην ανταποκρίνονται σε αυτήν την προσδοκία - συμπεριλαμβανομένου και εμού. Οι περισσότεροι αναγνωρίζουν τη σημασία, αλλά δεν της δίνουν την προτεραιότητα που χρειάζεται μέσα σε όλα τα άλλα ζητήματα.

Αν νιώθετε σαν να μην αναγνωρίζει το αφεντικό σας το έργο σας, αντισταθείτε στην ώθηση να γίνει ένας ξεδιάντροπος αυτοπροκινητής. Κανείς δεν του αρέσει αυτό το πρόσωπο.

Αντ 'αυτού, επικεντρωθείτε στην επίδειξη της αλλαγής που θέλετε να δείτε. Αναγνωρίστε το έργο των άλλων στην ομάδα σας και προσφέρετε σχόλια στους συναδέλφους σας. Οι ομότιμοι και συνεργάτες μπορούν συχνά να δώσουν την πιο αποτελεσματική ενίσχυση επειδή βλέπουν τις καθημερινές συμπεριφορές και είναι σε καλύτερη θέση να παρέχουν άμεση ανατροφοδότηση.

Και αν ανησυχείτε ότι ο διευθυντής σας δεν αναγνωρίζει τη δουλειά σας, πάρτε περισσότερη ευθύνη για τον τρόπο προβολής της απόδοσής σας - στείλτε ενημερώσεις σχετικά με την πρόοδο, συζητήστε τις αποτυχίες και τα διδάγματα και πάρτε τακτικά σχόλια από τους ενδιαφερόμενους και μεταβείτε στο αφεντικό. Μην την τιμωρήσετε με ερωτήσεις για το πώς το κάνετε, αλλά δείχνετε σε αυτήν τι εργάζεστε και πείτε της πώς νομίζετε ότι κάνετε. Αυτό ανοίγει την πόρτα για να συμφωνήσει ή να προσφέρει οποιεσδήποτε πρόσθετες προοπτικές.

Ο διευθυντής προτεραιότητας Everything-a-Priority

"Το καλύτερο που έκανα ως διευθυντής στο PayPal", έγραψε ο Peter Thiel, "ήταν να κάνει κάθε άτομο στην εταιρεία υπεύθυνο για να κάνει μόνο ένα πράγμα. Το ένα πράγμα ενός εργαζομένου ήταν μοναδικό και όλοι ήξεραν ότι θα τον αξιολογούσα μόνο σε αυτό το πράγμα. "

Ο Peter Thiel αναγνώρισε ότι για να μπορούν οι άνθρωποι να υπερέχουν, πρέπει να έχουν σαφή εστίαση και καθορισμένες προτεραιότητες. Ωστόσο, οι διαχειριστές συνήθως θέτουν τους υπαλλήλους τους σε διπλό δεσμό αντιφατικών προτεραιοτήτων.

Πόσο συχνά ακούμε τις εταιρείες που υποσχόμαστε να προσφέρουμε την υψηλότερη τεχνική ποιότητα, ενώ ταυτόχρονα είμαστε η επιλογή του χαμηλότερου κόστους;

Ή που δεν έχει "εξουσιοδοτηθεί" να είναι καινοτόμος και να αναλαμβάνει κινδύνους στην ίδια συζήτηση, όπου τους λέγεται να ακολουθήσουν τη διαδικασία και να μην διακινδυνεύσουν τους αριθμούς αυτού του τριμήνου;

Το αποτέλεσμα για τους υπαλλήλους δεν αποτελεί έκπληξη. Οι άνθρωποι γίνονται γρήγορα απογοητευμένοι και αποσυνδεμένοι για να τεθούν σε μια κατάσταση που δεν μπορούν να κερδίσουν.

Μια κατάσταση που συχνά χειροτερεύει όταν η διεύθυνση αρνείται να αναγνωρίσει τη δέσμευση που έχει δημιουργήσει - λέγοντας στους ανθρώπους ότι "φυσικά αναμένετε να τα κάνετε όλα. Αυτός είναι ακριβώς ο τρόπος που είναι εδώ. "

Ωστόσο, δεν μπορούμε να το κάνουμε όλοι. Ένα μάθημα που οι περισσότεροι από εμάς έχουμε μάθει - και συνεχίζουμε να μαθαίνουμε - είναι ο σκληρός τρόπος. Η προσπάθεια απλώς διαλύει την εστίασή μας στις πραγματικές προτεραιότητες και θυσιάζει την ευκαιρία μας να κάνουμε μια πραγματική διαφορά.

Σε αυτές τις περιπτώσεις, εναπόκειται στον καθένα από εμάς να αναγνωρίσουμε την περιοχή που θα προσφέρουμε τη μεγαλύτερη αξία. Ενώ η διοίκηση μπορεί να μην είναι πρόθυμη να αναγνωρίσει τις αντισταθμίσεις, αφιερώνοντας χρόνο για να διατυπώσετε τις δικές σας προτεραιότητες και κρίσιμες ευθύνες είναι απαραίτητο μέρος για να έχετε θετικό αντίκτυπο. Όπως έγραψε ο Greg McKeown στο βιβλίο του για την πειθαρχημένη επιδίωξη λιγότερων,

"Οι βασικιστές βλέπουν τα εμπόδια ως εγγενές κομμάτι της ζωής, όχι ως εγγενώς αρνητικό μέρος της ζωής. Αντί να ρωτάνε: «Τι πρέπει να εγκαταλείψω;» ρωτούν: «Τι θέλω να κάνω;»

Πού μπορείτε να κάνετε αρκετά μεγάλο αντίκτυπο ώστε κανείς να μην ενδιαφέρεται για το συμβιβασμό; Ποιες αξίες και προτεραιότητες δεν επιθυμείτε να συμβιβαστείτε; Επειδή όπως ο Ray Dalio περιέγραψε στις Αρχές,

"Για να είμαστε σπουδαίοι, δεν μπορεί κανείς να συμβιβαστεί με τον αδιαμφισβήτητο".

Ο "Ανικανός" Διαχειριστής

«Είμαι, όπως είπα, απλώς ικανός. Αλλά σε μια εποχή ανικανότητας, αυτό με κάνει εξαιρετικό. "- Billy Joel

Εάν όλοι οι εργαζόμενοι που ισχυρίστηκαν ότι είχαν ανίκανη προϊστάμενο ήταν σωστοί, δεν θα μιλούσαν καλά για το ανθρώπινο είδος μας. Με μερικές από τις ιστορίες που ακούτε, είναι περίεργο ότι τόσοι πολλοί άνθρωποι μπορούν να βρουν το δρόμο τους σε ένα γραφείο το πρωί.

Μην κάνετε κανένα λάθος, υπάρχουν πολλοί ανίκανοι άνθρωποι εκεί έξω. Οι επίπεδες γέφυρες, οι αντι-εμβολιασμοί και οι αρνητές της αλλαγής του κλίματος μοιάζουν να αυξάνονται σε αριθμό παρά τα συντριπτικά στοιχεία που αμφισβητούν τις θεωρίες τους.

Όμως, η πλειοψηφία των διαχειριστών θεωρείται "ανίκανη" είναι συνήθως εκείνοι που έχουν χάσει μόλις το τεχνικό τους πλεονέκτημα. Καθώς η εστίαση της διαχείρισης απομακρύνεται από την πρακτική τεχνική εργασία, είναι φυσικό το βάθος τους να μετακινείται σε διαφορετικές περιοχές.

Αυτό είναι ένα πολύ πιο εύκολο πρόβλημα απ 'ό, τι η απλή γενική ανικανότητα. Και αυτό που προσφέρει μια ευκαιρία για τη δική μας ανάπτυξη.

Συχνά ο καλύτερος τρόπος να προωθήσετε τις γνώσεις σας σε ένα θέμα είναι να το διδάξετε σε κάποιον άλλο. Παρόμοια με τη συνήθεια του συνάδελφου Shamrock, μείον, την ισότιμη νοοτροπία κατάρτισης, η πορεία προς την κυριαρχία περιλαμβάνει τη διδασκαλία κάποιου άλλου των ικανοτήτων που αναζητάτε να τελειοποιήσει.

Όταν διδάσκουμε τους άλλους, πρέπει να προωθήσουμε τη δική μας κατανόηση ενός θέματος και να μπορέσουμε να το συσχετίσουμε με κάποιον με διαφορετικό υπόβαθρο και προοπτικές. Με τα λόγια του Σενέκα, "Docendo discimus" ("Με τη διδασκαλία μαθαίνουμε").

Εάν ο προϊστάμενός σας έχει χάσει το τεχνικό του πλεονέκτημα, δείτε το ως μια ευκαιρία να διδάξετε. Όχι μόνο θα αυξήσει το δικό σας βάθος σε ένα θέμα, αλλά θα οικοδομήσει εμπιστοσύνη και στη σχέση σας. Και αν υπάρχουν ευθύνες που οι τεχνικές του γνώσεις δεν μπορούν να υποστηρίξουν, προσφέρετε να μπείτε και να βοηθήσετε με αυτές τις περιοχές - θα αυξήσει την δική σας ευθύνη και θα παράσχει καλύτερη γενική υποστήριξη για την ομάδα σας.

Κάνε την επιλογή σου. Και δεσμεύστε το.

"Η αποτελεσματική εκτελεστική οργάνωση δέχεται ότι το αφεντικό είναι ανθρώπινο (κάτι που οι έξυπνοι νέοι υφισταμένοι συχνά βρίσκουν σκληρά). Επειδή ο ανώτερος είναι άνθρωπος, έχει τα δυνατά του. αλλά έχει επίσης περιορισμούς. Για να αξιοποιήσει τα δυνατά του, δηλαδή να του δώσει τη δυνατότητα να κάνει ό, τι μπορεί να κάνει, θα τον κάνει αποτελεσματικό - και θα καταστήσει αποτελεσματικό τον υποτακτικό. Το να προσπαθήσουμε να αξιοποιήσουμε τις αδυναμίες του θα είναι εξίσου απογοητευτικό και απολαυστικό, ώστε να προσπαθήσουμε να αξιοποιήσουμε τις αδυναμίες ενός εξαρτώμενου. Το αποτελεσματικό στέλεχος, λοιπόν, ρωτάει: «Τι μπορεί να κάνει ο προϊστάμενος μου πραγματικά καλά;» «Τι έκανε πραγματικά καλά;» »Τι χρειάζεται να γνωρίζει για να χρησιμοποιήσει τη δύναμή του;» «Τι χρειάζεται να πάρει από μένα να εκτελέσει; "- Peter Drucker, Η αποτελεσματική εκτελεστική εξουσία

Θα ήταν θαυμάσιο αν όλοι οι διευθυντές μας ήταν αποτελεσματικοί και επιτυχημένοι σε κάθε περιοχή. Αλλά όσο συνεχίζουμε να προωθούμε τα ανθρώπινα όντα, θα κερδίσουμε τα οφέλη των δυνατών τους καθώς και των υποχρεώσεων των περιορισμών τους.

Η επιλογή τότε είναι εάν θέλετε να γίνετε θύμα ενός αγωνιζόμενου διευθυντή ή να πάρετε την αντιπροσωπεία και να επηρεάσετε θετικά την κατάσταση. Αποδεχτείτε το, αλλάξτε το ή αφήστε το;

Πολλά από αυτά τα θέματα είναι διαχειρίσιμα. Πρέπει απλώς να πάρουμε μια απόφαση και να την δεσμευτούμε. Όπως έλεγε ο Seneca, "Δεν είναι δύσκολο γιατί δεν τολμούμε, είναι επειδή δεν τολμάμε να είναι δύσκολο".

Ευχαριστώ, όπως πάντα, για ανάγνωση. Μη διστάσετε να μοιραστείτε τις δικές σας κακές ιστορίες διευθυντών και άλλες συμβουλές που έχετε. Θα ήθελα πολύ να σας ακούσω. Και αν βρήκατε αυτό το χρήσιμο, θα εκτιμούσα αν θα μπορούσατε να το χτυπήσετε επάνω και να με βοηθήσετε να μοιραστώ με περισσότερους ανθρώπους. Στην υγειά σας!